Conseils sur l’optimisation du fonds de roulement

By Andrew Deichler Content Manager, Strategic Marketing

Avec la pandémie de COVID-19, les problèmes d’approvisionnement à l’échelle mondiale et la volatilité générale du marché, les entreprises se concentrent sur l’optimisation du fonds de roulement. Selon un sondage réalisé par Deloitte en février 2022, près de la moitié des responsables financiers considèrent la gestion du fonds de roulement comme une priorité absolue cette année.

Lors d’une session au Kyriba Live 2022, Bojan Belejkovski, Director of treasury d’Ilitch Holdings, a partagé certaines de ses expériences en matière de gestion du fonds de roulement dans des périodes complexes sur du court terme.

Se centrer sur la trésorerie et les liquidités

M.Belejkovski a commencé par souligner que, tout au long de la pandémie de COVID-19, le fonds de roulement était la priorité vitale des services en charge de la trésorerie et des finances. « Tout le monde s’est concentré sur la mise en place de processus et de procédures fiables autour de l’optimisation du fonds de roulement », a-t-il déclaré.

Il a expliqué qu’une gestion efficace du fonds de roulement commence par la mise en place d’une « culture de trésorerie solide » en interne. Pour ce faire, il faut acquérir des données à partir du système ERP, puis travailler avec les parties prenantes internes pour discuter des tendances et des tactiques en matière de dettes. À partir de là, la trésorerie peut bénéficier de ces données et de ces stratégies, et l’organisation peut ainsi connaître une croissance de ses flux de trésorerie.

Mais pour faire cela correctement, il faut également comprendre ce qui génère de la trésorerie disponible. Les sources de trésorerie sont généralement le fonds de roulement, les dépenses en capital et l’EBE d’une entreprise. Le fonds de roulement, à un moment donné, n’était pas aussi prioritaire que les deux autres facteurs, mais cela a changé ces dernières années, selon M. Belejkovski.

Michael Lomax, Director of working capital solution structures pour Kyriba, a ajouté que l’optimisation du fonds de roulement peut affecter les dépenses en capital (CAPEX) d’une entreprise. « Vous devez avoir différents leviers à actionner en fonction de votre position de trésorerie », a-t-il déclaré. « S’il y a un grand besoin de CAPEX, alors votre fonds de roulement peut être épuisé. Cela peut avoir des conséquences sur votre trésorerie disponible. »

Optimiser le cycle de conversion des liquidités

Le cycle de conversion des liquidités d’une entreprise est le temps qu’il faut à l’organisation pour convertir les achats en trésorerie. Si on le considère sous forme d’opération, le cycle de conversion des liquidités se compose du délai de recouvrement des créances, plus le délai de recouvrement des stocks, moins le délai de recouvrement des dettes. Le cycle de conversion des liquidités est l’une des mesures les plus précieuses pour déterminer l’efficacité du fonds de roulement.

Une façon d’améliorer le cycle de conversion des liquidités est le financement des dettes. Idéalement, les acheteurs veulent payer le plus tard possible, tandis que les fournisseurs veulent leur argent le plus tôt possible. Dans le financement des dettes fournisseurs, un bailleur de fonds tiers paie le fournisseur dès l’approbation de la facture, tout en permettant à l’acheteur de payer le bailleur de fonds à une date ultérieure convenue.

Payables Finance Diagram

 

M.Belejkovski considère le financement des dettes fournisseur (affacturage inversé) comme une solution « gagnant-gagnant » pour les acheteurs et les fournisseurs. « J’ai utilisé des solutions d’affacturage inversé par le passé dans plusieurs secteurs différents », a-t-il déclaré. « Je l’ai vécu personnellement ; non seulement cela améliore la relation [entre l’acheteur et le fournisseur], mais cela aide aussi l’entreprise dans son ensemble du point de vue de la trésorerie. »

M.Lomax est d’accord, soulignant que l’affacturage inversé est une solution idéale pour la situation : l’acheteur essaie d’augmenter son délai de recouvrement des dettes et en même temps le fournisseur essaie de diminuer son délai de recouvrement des créances. « Il n’y a vraiment aucun moyen d’y parvenir, si ce n’est en créant une solution intermédiaire qui comble ce fossé et crée une situation gagnant-gagnant », a-t-il déclaré.

Procéder à un financement des dettes fournisseurs

Les entreprises présentent généralement l’un des deux scénarios de trésorerie suivants : elles fonctionnent soit avec un excédent, soit avec un déficit. M. Belejkovski a observé que les services de trésorerie des entreprises en position excédentaire plaçaient les liquidités excédentaires dans des investissements sans risque et à faible rendement, comme les dépôts à vue et les fonds de marché monétaire à court terme, et donc à faible rendement. Plutôt que de maintenir le statu quo, des programmes de fonds de roulement efficaces peuvent permettre aux entreprises à court de liquidités d’augmenter les rendements et de réduire le coût des produits vendus.

Les entreprises déficitaires peuvent être amenées à emprunter des sommes importantes sur leurs lignes de crédit renouvelables. Les solutions de fonds de roulement peuvent profiter à ces entreprises en les aidant à réduire les emprunts, à libérer davantage de capital et à stabiliser le cycle de conversion des liquidités.

Il existe généralement deux modèles principaux de financement des dettes : le Supply Chain Finance et Dynamic Discounting. La solution la plus appropriée dépendra généralement du fait que la société soit en situation d’excédent ou de déficit.

Dans le Supply Chain Finance, un fournisseur « vend » des factures approuvées à des institutions financières pour une remise qui dépend du risque de crédit de l’acheteur. Le fournisseur reçoit alors un paiement anticipé, tandis que l’acheteur peut prolonger davantage ses délais de paiement, améliorant ainsi son flux de trésorerie.

Le Supply Chain Finance est particulièrement utile pour les entreprises en situation de déficit qui ont besoin de recourir à un financement tiers pour négocier des conditions plus longues et libérer des liquidités. Les acheteurs bénéficieront d’un approvisionnement ininterrompu de la part des vendeurs, sans pression excessive sur le fonds de roulement.

En outre, grâce à un système tiers, une entreprise peut créer un équilibrage de trésorerie à partir de plusieurs sources. « Peut-être y a-t-il des liquidités excédentaires dont vous pouvez profiter à un meilleur taux, déterminez donc ce que vous en faites », a déclaré M. Belejkovski.

Dans le Dynamic Discounting, l’acheteur offre au fournisseur un paiement anticipé en échange d’un escompte ou d’une commission de financement à un coût de financement inférieur à celui qu’il peut obtenir par lui-même. Et ce, grâce à l’utilisation de ses excédents de trésorerie. Cela permet à l’acheteur de générer des rendements plus élevés sur les liquidités disponibles, de réduire les coûts d’exploitation et d’augmenter les bénéfices.

Traditional Early Payment Discounting vs Dynamic Discounting Diagram

 

 

M.Belejkovski a fait remarquer que les entreprises en situation d’excédent peuvent alors tirer parti de leurs liquidités excédentaires pour générer un rendement plus élevé et sans risque par rapport à certaines autres options d’investissement. « Ainsi, pendant le COVID, de nombreuses entreprises ont bénéficié d’une gestion solide de leur fonds de roulement, car l’épidémie a permis d’obtenir des rendements élevés, par rapport aux fonds gouvernementaux », a-t-il déclaré. « Elles ont utilisé les programmes de Dynamic Discounting mis en place. »

En outre, le Dynamic Discounting permet aux acheteurs d’entretenir de meilleures relations avec leurs fournisseurs. Les fournisseurs ont un meilleur contrôle sur le moment où ils sont payés, ce qui est utile lorsque les acheteurs doivent négocier des prolongations de délai.

Trouver la meilleure solution

Lorsque la trésorerie d’une entreprise change, une solution de fonds de roulement peut ne plus convenir. Votre fournisseur de solutions de fonds de roulement devrait être en mesure d’évaluer votre situation et de vous conseiller pour savoir si le produit que vous utilisez est votre meilleure option. Même si vous commencez par le Supply Chain Finance, le Dynamic Discounting pourrait devenir plus adapté selon les situations. Sachant que ces deux types de programmes ne sont pas exclusifs l’un de l’autre. « Lorsque nous examinons la trésorerie et les objectifs d’une entreprise, nous pouvons commencer par une [solution], puis passer à une autre et faire des va-et-vient entre les deux », a déclaré M. Lomax.

La trésorerie pourrait finalement bénéficier d’une solution qui combine les deux modèles : le Dynamic Discounting hybride. Cette solution permet à l’équipe de trésorerie de choisir si le Supply Chain Finance ou le Dynamic Discounting est plus approprié, en fonction de la situation sur les excédents de liquidités de l’entreprise. Cela permet à l’organisation d’optimiser son fonds de roulement, soit par le biais d’un bailleur de fonds, soit grâce à ses propres liquidités. Avec la possibilité d’accéder à un financement tiers, l’acheteur dispose toujours de liquidités, tandis que l’expérience du fournisseur reste constante.

 

« Cela vous permet d’obtenir le meilleur des deux mondes », a déclaré M. Belejkovski. « Cela permet à votre entreprise de gagner en flexibilité et de procéder à un paiement direct sans problème. Je pense que c’est la clé pour gérer votre trésorerie. Ce genre de module est tout à fait accessible ; cela aidera non seulement à utiliser leur trésorerie aujourd’hui, mais aussi à faire des prévisions plus précises. »

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