Pourquoi l’effondrement de la Silicon Valley Bank (SVB) est un signal d’alarme pour les CFOs ?

By Remy Dubois Chief Marketing & Value Officer, Kyriba

Les pires craintes des CFOs, à la suite de l’effondrement de la Silicon Valley Bank, semblent avoir été atténuées par la prise de contrôle du gouvernement américain sur la banque. Mais ceux qui pensent que la crise est terminée n’ont pas compris la leçon !

Les enjeux sont multiples :

  1. Il est critique de maintenir une continuité des activités en cas d’indisponibilité du cash.
  2. Les CFOs ont besoin d’une visibilité en temps réel des liquidités ; la vue quotidienne n’est pas suffisante.
  3. Les entreprises doivent réduire leur vulnérabilité face à la hausse des taux d’intérêt et la volatilité des taux de change.
  4. Les Directions Financières doivent contrôler leurs limites d’exposition aux banques.

 

Continuité des activités en cas d’indisponibilité du cash

Le vendredi 10 mars a démarré normalement pour la plupart des entreprises.

Mais au fur et à mesure que la nouvelle concernant la Silicon Valley Bank se répandait, plusieurs clients Kyriba pensaient que les liquidités de leur entreprise étaient en danger ; allant jusqu’à réfléchir à de nouvelles alternatives pour faire fonctionner leur organisation.

Ils ont rapidement consulté, en temps réel, leur solde de trésorerie chez SVB via Kyriba ; puis lancé des campagnes instantanées de paiement pour vérifier que les décaissements critiques soient exécutés ; et alimenté leurs comptes auprès d’autres partenaires bancaires sans interruption.

Comme me l’a confié un client : « la visibilité de notre trésorerie chez SVB, associée à la capacité de mobiliser notre trésorerie immédiatement, nous a permis d’éviter une catastrophe ».

Cela souligne à quel point il est essentiel pour les directeurs financiers d’avoir une continuité des activités. Les plans de type « Disaster Revover » permettent aux équipes financières de réagir instantanément en transférant des liquidités vers d’autres institutions financières tout en maintenant des structures de trésorerie et de paiement fictives pour un fonctionnement continu, quel que soit le scénario.

 

Visibilité en temps réel des liquidités

42 milliards de dollars ont été retirés de la SVB sur la seule journée du 10 mars, via des connexions smartphone ou internet. Non seulement les téléphones mobiles ont permis une ruée bancaire sans précédent, mais les médias sociaux ont alimenté la vague d’hystérie auprès des titulaires de comptes de la banque.

Sans visibilité en temps réel des liquidités et des capacités de paiement, les directeurs financiers naviguent à vue ; et cela plus généralement, pas seulement à la suite de la faillite de la SVB. En effet, les équipes finance disposent de données, de plateformes et d’informations désagrégées. Elles utilisent plusieurs solutions logicielles avec des niveaux d’intégration différents qui ne leur permettent pas de voir, protéger et déplacer des fonds instantanément.

La pratique du Liquidity Planning permet de disposer de prévisions de trésorerie, agrégées de données pour connaître le cash disponible, les investissements, les emprunts et même la liquidité piégée. Les directeurs financiers doivent connaître le nombre de jours « de survie » qu’il leur reste si une relation bancaire clé explose, les conséquences liées à la baisse de la devise (le dollar a chuté de 1,5 cent en 2 jours) et les retards de paiements des clients.

Avec le cas de la SVB (et de First Republic Bank dans une moindre mesure), il apparait que plus que jamais, les KPIs de trésorerie et de liquidité doivent être disponibles en temps réel pour rassurer le conseil d’administration et les actionnaires. Les CFOs doivent planifier leur plan de liquidités via plusieurs scénarios et proposer des options stratégiques en cas de défaut de l’un d’entre eux ou de situation défavorable pour l’entreprise ; le tout à la vitesse grand V pour réagir à chaque situation et à tout moment.

 

Vulnérabilité des taux d’intérêt et volatilité des taux de change

La hausse des taux d’intérêt de 2022 a été la plus rapide de l’histoire aux États-Unis, surprenant de nombreux directeurs financiers. N’étant pas préparée, la Silicon Valley Bank s’est retrouvée dans une situation de vulnérabilité sans précédent, qui aurait été bien plus dramatique si la Fed n’avait pas relevé les taux.

De plus, les discussions sur le gel temporaire des taux ont abouti à céder 1,5 cents du dollar américain face à l’euro et à toutes les autres grandes devises mondiales. La volatilité (taux d’intérêt, marchés des changes et, dans certains cas, prix des matières premières) doit être atténuée afin que les bénéfices des entreprises soient fonction de leur activité et pas indûment influencés par les taux du marché qui continuent de jouer aux montagnes russes.

Le CFO doit comprendre et quantifier les expositions sur le bilan, compte de résultat et flux de trésorerie. Au niveau du conseil d’administration, il doit décider de la tolérance appropriée face au risque pour maintenir des politiques d’investissement, d’emprunt et de couverture dans le meilleur intérêt de l’entreprise.

Mais, une direction financière qui n’est – ou mal – soutenue par un système de gestion de trésorerie, ou logiciel ERP, ne dispose pas de la vision complète et de données cohérentes pour gérer les liquidités et les risques en temps réel.

 

Contrôle des limites d’exposition aux contreparties bancaires

Les CFOs qui contrôlent en temps réel leur exposition face aux contreparties bancaires ont vu l’effondrement de la SVB arriver quelques jours avant les autres.

Une stratégie efficace d’exposition face aux partenaires bancaires délivre un rapport afin que les risques puissent être identifiés. Le rapport sur les limites d’exposition permet aux équipes de trésorerie de rééquilibrer la trésorerie, les investissements et les décisions d’emprunt pour faire face aux risques auxquels l’entreprise est exposée.

À l’avenir, les conseils d’administration devront disposer d’un processus beaucoup plus approfondi pour contrôler et limiter les expositions. Avec la bonne plateforme et les données adéquates, les directeurs financiers peuvent consolider les informations en matière de risque de contrepartie pour aider le conseil d’administration.

 

Mettre en œuvre ce que nous avons appris

La faillite de la SVB confirme la nécessité d’automatiser la pratique de Liquidity Planning, de gestion des risques et de prévisions de trésorerie. Pour chaque directeur financier qui n’a pas pu offrir de réponses, et en temps réel, sur les impacts directs et indirects de l’effondrement de la SVB, il s’agit d’un signal d’alarme fort pour réaligner sa stratégie et mettre en place les scénarios susceptibles de se produire.

 

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Voir le Replay « SVB: A Warning of Financial Resilience »

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