Cómo acelerar el flujo de caja libre en una economía deprimida

Las organizaciones grandes y pequeñas se han visto afectadas por la pandemia de COVID-19, la inestable recuperación y las graves interrupciones en la cadena de suministro. Para muchos sectores, esta desaceleración en el crecimiento ha preocupado a los inversores en relación al futuro inmediato. Debido a un crecimiento entre débil y moderado y a las interrupciones de suministro por todo el mundo, los inversores saben que la tasa de rentabilidad será más baja. ¿Qué hacen las empresas para mantener un crecimiento estable y mitigar la posible irritación de los inversores?

Los líderes financieros inteligentes están estudiando gestionar estas fluctuaciones con programas de Supply Chain Finance (SCF) y están buscando la información correcta para configurar e implementar SCF con el objetivo de ayudar a estabilizar sus operaciones. 

Donde exista un problema de flujo de caja libre (o ausencia de efectivo), habrá un director financiero y un grupo de tesorería desarrollando una forma de optimizar el Working Capital. Como se señaló en este blog, uno de los tres obstáculos para que tenga éxito una iniciativa de financiación de la cadena de suministro es la discordancia entre objetivos corporativos e iniciativas individuales. El desafío clave aquí es implicar a las personas adecuadas para alinear objetivos y equipos. Sin el compromiso y la participación entre departamentos, el posible impacto en los resultados de un programa de Supply Chain Finance se quedará en una oportunidad desaprovechada.

Lecturas adicionales: Argumento a favor de la financiación de la cadena de suministro

Así que, ¿quiénes son los participantes obligatorios necesarios para lanzar con éxito un programa de Supply Chain Finance y cuál es su función?

Tanto el director financiero como el tesorero deben ser los defensores estratégicos de una iniciativa de SCF, ya que ellos son los encargados de promover y proteger la esencia de la organización, su posición de efectivo: ya sea al reducir el exceso de efectivo a cambio de un mayor rendimiento o al crear flujo de caja libre mediante la ampliación del periodo medio de pago.

Es indudable que el sello de legitimidad del director ejecutivo demuestra el nivel de prioridad que tiene una iniciativa de SCF dentro de la organización en su conjunto. Si bien el liderazgo directivo estratégico es un objetivo común, no es fácil de conseguir a menos que los departamentos de tesorería y compras colaboren para elaborar argumentos que respalden la iniciativa.

El director de compras (CPO, por sus siglas en inglés) debe desempeñar una parte activa tanto en los asuntos internos como en los externos. De manera interna, el CPO debe garantizar que el plan de compensación de la organización de compras se ajuste con los objetivos de aumento de Working Capital así como enfatizar la importancia de esta iniciativa para sus equipos. Los incentivos deben ser diferentes si la empresa participa en una práctica de descuento dinámico o en una ampliación del periodo medio de pago (DPO). De manera externa, cuando sea posible, el CPO debe participar en las conversaciones con los proveedores más estratégicos y, al hacerlo, establecer el tono de las negociaciones a través del equipo de compras.

Otro departamento que se verá directamente afectado por la implementación de un programa de SCF es el departamento de cuentas por pagar (AP). El uso de una plataforma externa tendrá consecuencias en los procesos existentes: simplificará algunos, prohibirá otros y en general aplicará un mayor rigor en el proceso de aprobación y pagos. El equipo de AP también tendrá que implicarse tácticamente durante los talleres funcionales y de pruebas para garantizar que el sistema de ERP de la empresa y la plataforma de pago de SCF estén bien integrados. Como consecuencia, es esencial que el director de AP participe pronto en el proceso, ya que la iniciativa de SCF tendrá un impacto significativo en su equipo, concretamente en lo que respecta al tiempo.

Por último, en cuanto a las actividades técnicas, es necesario consultar al director para garantizar los recursos necesarios y evitar incurrir en un periodo de suspensión del programa que provocaría un retraso de toda la implementación.

En ocasiones resulta difícil garantizar que todos estos líderes se involucren activamente en una iniciativa de SCF. A continuación, indico dos motivos por los que los altos cargos deberían participar en una iniciativa de SCF:

• Una metodología de SCF correcta debe implicar actividades alrededor de tres ejes principales: diseño del programa, integración técnica y comunicación con los proveedores. Es por lo tanto un proyecto interdisciplinario que requiere la participación activa de los equipos de tesorería, compras, AP y técnicos.
• Las ganancias de Working Capital mostradas a través de los análisis de gasto de proveedores son atractivas y lo bastante considerables para garantizar el interés del director financiero y del director ejecutivo.

Por estas razones, es fundamental definir claramente el enfoque, aclarar los objetivos y llevar a cabo un análisis detallado en las primeras fases del proceso para conseguir la aprobación de los altos cargos.

Recurso adicional: Nuestro seminario web Unlocking Cash with Supply Chain Finance (Movilización de la tesorería con Supply Chain Finance).