Muro de deuda 2028: por qué el momento importa

De cara a la segunda mitad de la década, la trayectoria de los tipos de interés sigue lejos de estar definida, y una parte sustancial de la deuda corporativa está a punto de toparse con esa realidad. La oleada de endeudamiento de 2020 y 2021, contraída cuando el capital era barato y abundante, se acerca ahora a su vencimiento en un mercado donde el dinero cuesta considerablemente más. Es la avanzadilla de lo que los mercados han empezado a llamar el muro de vencimientos de 2028. Los mercados de capitales pueden absorber una oleada de refinanciaciones si se reparte a lo largo de varios años. El problema es que gran parte de la planificación de tesorería sigue asumiendo que la deuda se refinancia "por calendario", cuando en realidad es el mercado quien impone sus términos; esa brecha es el riesgo de refinanciación que subyace al pico de 2028.

Lo que el dato de 2,95 billones de dólares no muestra

Los equipos de tesorería con los que he hablado este año conocen sus vencimientos de 2028 hasta la fecha exacta, pero no siempre pueden decir cuáles de esas fechas tienen margen real de movimiento. La mayoría puede gestionar un vencimiento aislado identificado con suficiente antelación. El pico de 2028 es de otra naturaleza. 2,95 billones de dólares de deuda corporativa con calificación vencen únicamente en 2028 —el mayor total anual de los próximos cinco años—, y cada empresa con un vencimiento en esa ventana competirá al mismo tiempo por el mismo apetito de los inversores para refinanciaciones.

Esa cifra indica la magnitud de 2028, pero no cómo se distribuye la presión dentro del año, y esa distribución es la que realmente determina el riesgo. Aunque el total de vencimientos con calificación toca techo en 2028, la deuda de grado especulativo ya ha desplazado su propio pico a 2029, dado que los emisores con calificaciones más bajas refinancian antes para evitar un mercado más adverso. Aun así, la deuda con calificación B- o inferior sigue concentrada en 2028 pese a ese desplazamiento. Como la presión se traslada continuamente entre segmentos y años, los equipos que solo siguen sus propias fechas contractuales pasarán por alto dónde aterrizará a continuación. La ventaja es para quienes ya conocen su ventana real de refinanciación, distinta de la fecha estampada en los contratos.

Reconstruya la escalera de vencimientos en torno al coste

La mayoría de las escaleras de vencimientos se organizan por fecha, porque es lo que dicen los documentos de deuda. La sensibilidad al coste es otra cuestión y rara vez se incorpora al calendario. Un vencimiento refinanciado con seis meses de antelación aprovechando una ventana de mercado más favorable puede resultar más barato que esperar a la fecha contractual y caer en una peor.

Tres hábitos ayudan a cerrar esa brecha:

• Modele el coste de refinanciación por ventana de mercado. Agrupe los vencimientos según el momento en que realmente acudiría a refinanciar, no por la fecha documental.

• Identifique qué vencimientos tienen flexibilidad para anticiparse o retrasarse, y en qué medida, para tener la respuesta preparada antes de necesitarla bajo presión.

• Vincule el calendario de deuda a la cadencia de previsión que ya utiliza para el efectivo. Un calendario revisado una vez al trimestre no puede seguir el ritmo de un entorno de tipos que cambia semana a semana.

Trate la exposición a la deuda como un sistema de control

Ha llegado el momento de dejar de tratar la exposición a la deuda como un informe de cláusulas financieras (covenants) y empezar a tratarla como un sistema de control. Un informe de covenants informa a prestamistas y agencias de lo que ya ha ocurrido; un sistema de control le dice lo que está ocurriendo ahora, con tiempo suficiente para actuar. La mayoría de los equipos de tesorería han desarrollado sólidos informes de covenants y han prescindido del sistema de control, y no sin razones: es lo que auditores y prestamistas realmente exigen, mientras que un sistema en tiempo real requiere recursos que pocos equipos tienen asignados. Aun así, un informe de covenants solo demuestra cumplimiento. Nunca fue diseñado para demostrar preparación.

A cierre del segundo trimestre de 2026, el benchmark de Kyriba sobre empresas del Fortune 1000 en EE. UU. muestra que los clientes de Kyriba acortan su ciclo de conversión de efectivo en 20,7 días frente a sus pares no clientes. Eso puede significar más liquidez disponible y mayor visibilidad en un entorno de tipos más elevados, ayudando a los equipos a prepararse para la presión de refinanciación. Eso es lo que ofrece un sistema de control en tiempo real. American Tire Distributors, cliente de Kyriba, trasladó toda su tesorería fuera de las hojas de cálculo y obtuvo visibilidad en tiempo real sobre su base de endeudamiento, junto con un seguimiento consolidado de la deuda y de los pagos de intereses. Una infraestructura así convierte la exposición a la deuda en un dato vivo, actualizado de forma continua. Los hábitos operativos que conducen a ello son claros: visibilidad en tiempo real sobre la exposición a tipo fijo frente a variable, un responsable designado para las decisiones de refinanciación y facultades de decisión acordadas antes de que se abra la ventana.

Construya su plan de actuación para la refinanciación antes de que el mercado le fuerce la mano

Planificar el vencimiento en sí es la parte fácil. La más difícil —y la que la mayoría de los equipos omite— es planificar la respuesta al entorno de tipos al que realmente se enfrentarán cuando llegue el momento. La investigación del CFO Risk Radar de Kyriba cuantifica esa brecha: el 67 % de los directivos financieros a nivel mundial ya están preocupados por los tipos de interés, y el 64 % afirma que un cambio de tipos afectaría directamente al rendimiento financiero. En Estados Unidos, esas cifras son del 70 % y el 68 %, respectivamente. En México, donde la refinanciación se produce en un mercado especialmente costoso y la complejidad de la tesorería en Latinoamérica añade presión adicional, la preocupación asciende al 81 %, con un 74 % que anticipa impactos reales.

La preocupación sin un plan es solo ansiedad con mejores datos. Lo que transforma la preocupación en preparación es acordar de antemano dos o tres escenarios de tipos en lenguaje claro, la respuesta específica a cada uno y los umbrales de activación que llevan de un escenario al siguiente. El momento de elaborar ese plan es ahora, mientras aún se puede pensar con claridad. Si espera hasta las semanas previas a un vencimiento, el mercado ya habrá tomado la decisión por usted.

Algunos equipos de tesorería se resisten a acordar escenarios por adelantado, preocupados de que comprometer una respuesta les reste flexibilidad para reaccionar a lo que haga el mercado. Esa preocupación invierte la lógica. Un escenario acordado previamente no le ata de manos: le da un punto de partida y elimina la parte más lenta de cualquier respuesta de crisis, el debate sobre qué hacer primero. La verdadera flexibilidad proviene de haber pensado con anticipación, antes de que llegue la presión.

La prueba de estrés

Si no puede responder a las siguientes preguntas en el tiempo que tarda en leerlas, ya va por detrás de los equipos que sí pueden:

• ¿Sabe qué vencimientos de su ventana 2027–2029 tienen flexibilidad real en el calendario y cuáles no?

• ¿Conoce su coste de refinanciación a los tipos actuales comparado con sus tipos de emisión originales, en todos los tramos, incluidos los más pequeños?

• Si los tipos se mueven en su contra antes de un vencimiento programado, ¿tiene ya una respuesta acordada, o tendría que construirla a posteriori?

La ventaja

El pico de 2028 llegará independientemente de si alguien está preparado o no. Los equipos que lo superen bien compartirán tres rasgos: una escalera de vencimientos reconstruida en torno al coste; la exposición a la deuda tratada como un sistema de control y no como un documento de cumplimiento; y una respuesta acordada antes de que el mercado fuerce la decisión. La sincronización es la ventaja. La predicción nunca lo fue.

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