COVID-19: reducir el riesgo de las cadenas de suministro

Ya se ha dicho y escrito mucho sobre la crisis vinculada a la pandemia de la COVID-19 y sus consecuencias. El mundo financiero se encuentra en plenas turbulencias y, a pesar de las diversas medidas de los gobiernos, la vida económica experimenta sobresaltos sin precedentes en todo el mundo. La pandemia ha detenido el mundo, y se necesitará tiempo para reactivar la economía.

Las cadenas de suministro se enfrentan a una situación inédita. Este suceso es excepcional. Aunque algunos sectores esenciales (agricultura, bienes de consumo, suministros médicos, etc.) están experimentando tasas de crecimiento raramente observadas, la mayoría de los sectores industriales se están ralentizando, incluso deteniendo. Coexisten tres tipos de situaciones:

– Shock de oferta – aumento inmediato de la demanda: los sectores de la alimentación, la atención y los productos sanitarios se enfrentan a un pico de la demanda a causa de las compras motivadas por el pánico y una disminución masiva de las existencias. Las empresas de estos sectores tienen dificultades para responder a una demanda exponencial e imprevista, a pesar de los esfuerzos de sus principales proveedores por superar los límites de su capacidad de producción.

– Shock de oferta – aumento de la demanda a medio plazo: para las industrias no esenciales, como la venta al por menor y la electrónica, la demanda se queda rezagada y posiblemente se recupere bastante rápido una vez que los distintos países del mundo comiencen a salir de la cuarentena.

– Shock de oferta – aumento de la demanda a largo plazo: los productos no esenciales, de calidad superior y de lujo y las industrias afines, como las de automóviles, viajes, hostelería y turismo, seguramente experimentarán un índice de recuperación más lento. Son susceptibles de quedar a merced de la quiebra y de grandes dificultades de tesorería, al mismo tiempo que se encuentran con problemas en la cadena de suministro.

¿Qué acciones se pueden llevar a cabo para salvar las cadenas de producción?

En el pasado, las medidas gubernamentales permitieron reducir el coste de los créditos e inyectar masivamente liquidez en el mercado para atenuar los shocks de oferta y demanda. Sin embargo, los shocks de la índole de los que estamos experimentando son difíciles de gestionar por su amplitud. No obstante, independientemente del nivel de incertidumbre, las empresas pueden considerar llevar a cabo acciones adaptadas a las curvas de la oferta y la demanda:

A corto plazo (2 a 3 meses):

1. Analizar la tesorería y los flujos de tesorería para evaluar si la situación se encuentra en situación de crisis de liquidez grave o si el estado de su balance le puede permitir resistir el shock de la demanda.
2. Reforzar la cadena de suministro: identificar los eslabones más débiles de la cadena de suministro, en particular la resistencia y la capacidad de resiliencia de los proveedores de niveles uno y dos. Después, en función del ciclo de tesorería y de conversión de cada empresa, reducir el ciclo de conversión de tesorería y apoyar a los proveedores con programas autogenerados (entrega anticipada) o financiados exteriormente (financiación de la cadena de suministro).

A medio plazo (6 a 12 meses):

3. Extender la cobertura de la cadena de suministro con el establecimiento de un análisis sistemático y holístico del ciclo de conversión monetaria y ampliando los programas disponibles (o la creación de otros nuevos) para asegurar el buen estado de la cadena de suministro.
4. Diversificar la cadena de suministro organizando mecanismos de suministro y colaboraciones alternativas para evitar la concentración o la dependencia con respecto a algunos proveedores o regiones. Esto implica la elaboración de planes de producción en distintas regiones del mundo o el desarrollo de las capacidades de los proveedores cercanos al mercado interno. En ambos casos, esta transformación puede ser financiada mediante la racionalización de la Supply Chain Finance y la liberación de los flujos de tesorería en las cadenas de suministro existentes.

¿Qué se debe tener en cuenta a más largo plazo para protegerse contra las crisis? ¿Qué función tienen los programas de capital circulante?

La crisis financiera de 2008 generó shocks de demanda y quiebras en cadena y originó un riesgo en la cadena de suministro mundial. En este momento, muchas empresas (especialmente, la fabricación y venta al por menor) han encontrado una salida gracias a los programas de Supply Chain Finance que han permitido a las empresas sobrevivir y anticipar las crisis de liquidez.

Como dijo Mark Twain, «la historia no se repite, pero rima». Solo el tiempo dirá si habrá más empresas que adopten dichos programas para recuperarse de la crisis de la COVID-19 pero, de ahora en adelante, se espera que formalicen y estructuren programas de gestión de capital circulante, como Dynamic Discounting o Reverse Factoring.

Adopción de un programa de optimización de capital circulante

La adopción de un programa de optimización de capital circulante presenta muchas ventajas, principalmente:

– La reducción del ciclo de conversión de tesorería, complementando al flujo de tesorería: las empresas que se enfrentan a una crisis de flujos de tesorería de tercer grado pueden ampliar las condiciones de pago con un programa de Supply Chain Finance. Esto permite que se pague antes a los proveedores y les protege de las consecuencias negativas de las demoras en los pagos. Los programas de Supply Chain Finance permiten que los compradores reduzcan considerablemente su ciclo de conversión de tesorería al liberar los flujos de tesorería y apoyar a los proveedores que participan con pagos agilizados.

– El apoyo financiero a los proveedores: cuando la situación financiera crítica de un proveedor se ve más afectada que la propia sociedad, la sociedad le puede proponer programas de pago anticipado que financiará ella, ya sea con su propia liquidez o a través de recursos externos.

– El estatus de «comprador privilegiado»: en los sectores en los que los proveedores tienen una demanda alta, los programas de optimización del capital circulante permiten pagar un «dividendo de capacidad» para asegurar las líneas de producción.

– La diversificación y la financiación de la cadena de suministro: las empresas que necesitan establecer nuevas instalaciones de producción o desarrollar otras fuentes de suministro para evitar ser dependientes necesitan capital de inversión. Este capital puede proceder de las cadenas de suministro cuando se racionalicen los pagos con programas de gestión de capital circulante, como Supply Chain Finance.

Con el paso del tiempo, las cadenas de suministro son cada vez más globales y complejas. Actualmente, el 94 % de las 1000 sociedades de Fortune experimentan alteraciones en la cadena de suministro debido a la crisis de la COVID-19. Casi todas las empresas han sufrido o van a sufrir las consecuencias. Algunos expertos predicen que esto es solo el presagio de una serie de crisis más graves. Nuestra nueva normalidad irá acompañada de un flujo regular de crisis y calma. De ahí la importancia de establecer programas de capital circulante para racionalizar los flujos de tesorería, apoyar a los proveedores y asegurar la durabilidad para amortiguar las crisis.

Para prepararnos para este nuevo mundo, debemos replantearnos el antiguo paradigma y prepararnos para un futuro más turbulento e incierto. Por este motivo, las organizaciones deben implementar programas de capital circulante para reforzar la gestión de la liquidez e incrementar sus posibilidades de éxito en caso de crisis. No se cuestiona si ocurrirá, sino cuándo. Las empresas ganadoras serán aquellas que puedan aumentar a la vez su supervivencia financiera y su tasa de éxito.