Preparación del capital circulante para una era de disrupción continua: la guía 'just in case' del tesorero

Las cadenas de suministro llevan más de cinco años en cambio casi constante. Desde la pandemia, las empresas han replanteado sus estrategias de abastecimiento, la concentración de proveedores, las rutas logísticas, los inventarios de seguridad y la exposición regional. Más recientemente, los conflictos en Oriente Medio, la disrupción en las rutas marítimas, la incertidumbre arancelaria, la complejidad de las sanciones, la volatilidad de la energía y el cambio en el comportamiento del cliente han añadido nuevas capas de disrupción.

Para los tesoreros, la prioridad se ha desplazado hacia la preparación del capital circulante: la capacidad de detectar pronto los cambios, entender sus implicaciones para la liquidez y reorientarse con rapidez cuando cambian los supuestos.

Esta necesidad se vuelve más urgente a medida que se debilita el sentimiento de los CFO. Los últimos datos del Kyriba Risk Radar, comparados con el CFO Survey publicado hace aproximadamente nueve meses, muestran un descenso modesto pero significativo de la confianza. El optimismo económico global bajó del 76 % al 71 %, y las perspectivas empresariales globales del 79 % al 74 %. No indican un colapso de la confianza, pero sí un entorno operativo más prudente.

El panorama regional es aún más revelador. Al revisar el desglose regional del Risk Radar de este año, las cifras de Singapur llamaron la atención de inmediato. Las perspectivas económicas cayeron 29 puntos porcentuales, del 90 % al 61 %, y las empresariales 34 puntos, del 93 % al 59 %. Una magnitud así merece atención. Singapur desempeña un papel central como centro logístico, financiero y de tesorería regional, por lo que también actúa como indicador temprano de cómo la disrupción en Oriente Medio —incluida la presión en el Estrecho de Ormuz—, los precios del petróleo y las rutas marítimas se transmiten a los corredores comerciales de Asia. Para los tesoreros que gestionan cadenas de suministro en APAC o que comercian con el Sudeste Asiático, la respuesta práctica es revisar los límites de cuenta abierta, reforzar el monitoreo del DSO, reevaluar la concentración de clientes y considerar dónde puede estar justificado el anticipo de cuentas por cobrar o la mitigación del riesgo de crédito.

Japón y el Reino Unido muestran presiones de distinta índole. En Japón, las perspectivas empresariales bajaron del 63 % al 50 %, lo que apunta a un entorno más cauto para empresas expuestas a la manufactura avanzada, la electrónica, la automoción y las cadenas industriales. En el Reino Unido, las perspectivas descendieron del 87 % al 75 % (–12 puntos), lo que plantea dudas sobre la demanda, la disciplina de pagos y la exposición a ciclos de cobro más largos.

En conjunto, los datos del Risk Radar apuntan a una realidad práctica: los supuestos de planificación son menos duraderos. Las empresas siguen viendo oportunidades de crecimiento, pero protegen más su liquidez, se centran en la opcionalidad y dependen más de la visibilidad en tiempo real para decidir con confianza.

El just-in-case es un asunto de tesorería

El giro del just-in-time al just-in-case lleva en marcha desde el COVID-19, pero muchas empresas lo tratan sobre todo como una estrategia de cadena de suministro. Así se pasa por alto el impacto financiero.

La diversificación de proveedores puede cambiar los flujos de pago. Plazos de entrega más largos pueden ampliar el ciclo de conversión de efectivo. Mayores costos de aterrizaje alteran las previsiones de margen. La cautela del cliente alarga los cobros. Los cambios arancelarios modifican los supuestos de precios y las exposiciones en divisas. Toda decisión operativa en nombre de la resiliencia acaba reflejándose en el capital circulante.

El mismo desafío de recalibración se da ahora en la política comercial. El recargo arancelario temporal de la Sección 122 vencerá a finales de este mes, tras meses de mayores costos de importación en múltiples sectores. Si vence según lo previsto, muchas empresas deberán revisar los modelos financieros construidos con supuestos de la era arancelaria.

Esto importa porque los cambios arancelarios no se propagan de forma ordenada por la organización. Afectan a los precios de proveedores, a los supuestos de costos de aterrizaje, a las previsiones de margen, a las exposiciones en divisas, a los flujos de caja previstos y a los colchones de capital circulante. Una empresa que reservó liquidez por mayores costos de importación podría liberar efectivo; otra quizá deba renegociar contratos con proveedores, revisar ratios de cobertura o ajustar estrategias de pago cuando se muevan de nuevo los supuestos de costo.

La preparación no consiste solo en mantener más efectivo como colchón. El efectivo ocioso tiene costo de oportunidad y las reservas por sí solas no fortalecen el acceso de los proveedores a la liquidez ni aceleran los cobros cuando las condiciones se tensan. Lo más valioso es saber dónde hace falta liquidez, dónde se acumula el riesgo y qué palanca de capital circulante accionar cuando cambian las condiciones.

De herramientas fragmentadas a pasar de la visibilidad a la acción

De ahí la importancia de integrar el capital circulante con Tesorería. En una reflexión previa sobre cómo convertir el capital circulante en una ventaja estratégica, sostuve que Tesorería y capital circulante no deben estar en sistemas, flujos y ciclos de decisión separados. Cuando la visibilidad de caja, la planificación de liquidez, los pagos, las cuentas por cobrar y por pagar están conectados, Finanzas puede pasar más rápido de la visibilidad a la acción.

Cuando la disrupción es continua, esa integración es la que hace posible la preparación.

Muchas empresas aún gestionan el capital circulante con procesos fragmentados. La financiación a proveedores puede residir en Compras o en Cuentas por Pagar; la financiación de cuentas por cobrar en Cobros o Crédito; las exposiciones en divisas en Tesorería; los pronósticos en FP&A; y TI posee los sistemas y flujos de datos que condicionan la rapidez de actuación.

Esa fragmentación ralentiza la toma de decisiones justo cuando la velocidad más importa.

Un mejor enfoque es organizar el capital circulante en torno a las decisiones que deben tomar CFO y tesoreros:

• ¿Qué proveedores se beneficiarían de un mayor acceso a opciones de pago anticipado?

• ¿Dónde pueden los términos de pago apoyar la estabilidad de la cadena sin generar presión de liquidez innecesaria?

• ¿Qué clientes o regiones crean suficiente incertidumbre de cobro como para justificar adelantar caja?

• ¿Cómo afectarán los cambios arancelarios a los modelos de costos, a los flujos de caja previstos y a los ratios de cobertura?

• ¿Dónde puede el exceso de efectivo obtener mejores rendimientos mediante descuentos dinámicos en lugar de quedarse ocioso?

La financiación de cuentas por pagar, los descuentos dinámicos y la financiación de cuentas por cobrar son más potentes cuando están conectados. La financiación de pagarés preserva la liquidez del comprador y ofrece a los proveedores acceso a pago anticipado. Los descuentos dinámicos permiten a las empresas con excedentes de efectivo capturar rendimientos atractivos y, a la vez, fortalecer la relación con proveedores. La financiación de cuentas por cobrar adelanta caja cuando se alargan los ciclos de pago, cuando el crecimiento genera necesidades de liquidez a corto plazo o cuando se quiere reducir la dependencia del endeudamiento externo.

Lo importante es el acceso. Los programas de capital circulante habilitados por fintech llegan a una parte más amplia de la cadena que los programas bancarios tradicionales, creando más valor para el comprador y más flexibilidad para los proveedores. En un entorno volátil, la resiliencia depende de la salud del conjunto de la cadena, no solo de las contrapartes mayores.

Construir la coalición del capital circulante

La preparación del capital circulante no puede recaer solo en Tesorería. Requiere alineación entre Finanzas, Tesorería, Compras, Crédito/Cobros y TI.

Tesorería aporta visibilidad de caja, planificación de liquidez, estrategia de financiación, gestión del riesgo en divisas y la capacidad de evaluar trade-offs entre efectivo, deuda, rendimiento y riesgo. Compras aporta las relaciones con proveedores y el criterio sobre dónde el pago anticipado podría fortalecer la base de suministro. Crédito y Cobros aportan visibilidad sobre el comportamiento del cliente, las tendencias de DSO, disputas y riesgo de concentración. Finanzas conecta estas decisiones con pronósticos, márgenes y métricas. TI hace escalable el modelo conectando datos, flujos, aprobaciones, pagos e informes.

Con esa coalición, el capital circulante pasa a formar parte de un bucle continuo de liquidez. Tesorería puede identificar exceso de efectivo y evaluar oportunidades de descuentos dinámicos, comparando la economía del descuento con rendimientos monetarios, amortización de deuda o costos de financiación; puede usar financiación de cuentas por cobrar para cerrar brechas de liquidez a corto sin tirar innecesariamente de líneas de crédito; puede alinear la financiación de cuentas por pagar con las necesidades de proveedores y la disponibilidad de caja, todo ello conectado con el pronóstico, la contabilidad y la trazabilidad de auditoría.

Esa es la diferencia entre tener herramientas de capital circulante y contar con preparación de capital circulante.

La verdadera cuestión

La guía para este entorno empieza por construir visibilidad: dónde hay efectivo disponible, dónde está atrapada la liquidez, qué proveedores necesitan acceso más flexible al pago, qué clientes están estirando plazos y qué regiones están creando nueva exposición. A partir de ahí, la preparación depende de la integración: conectar tesorería, pagos, planificación de liquidez, divisas, cuentas por cobrar y por pagar para pasar con rapidez de la visibilidad a la ejecución.

El tiempo importa tanto como el acceso. La mayoría de empresas sorprendidas por la disrupción en los últimos años no carecían de opciones de capital circulante; carecían de estructura, visibilidad y un marco de decisión para desplegarlas con rapidez cuando cambiaron los supuestos.

Ahí la tecnología desempeña un papel clave. Los equipos de Tesorería necesitan visibilidad en tiempo real sobre caja, exposiciones, pronósticos y posiciones de capital circulante, para conectar decisiones en liquidez, divisas, por pagar y por cobrar. Para Kyriba, aquí es donde la preparación del capital circulante se hace práctica: ayudar a CFO y tesoreros a ver el riesgo antes, modelar escenarios más rápido y actuar con mayor confianza cuando se mueven los supuestos.

En un entorno de disrupción constante, la preparación es la ventaja. La tarea del tesorero es construir visibilidad, herramientas y alineación transversal para reorientarse antes de que el próximo shock obligue a la organización a decidir.