Advanced Liquidity Planning: Der nächste Schritt in den Treasury-Prognosen

Die meisten Treasury-Teams können sagen, wo ihr Cash heute steht. Das ist wichtig, doch es ist normalerweise nicht die Frage, die Druck erzeugt.

Der Druck beginnt, wenn das Unternehmen vom Treasury verlangt, einen Schritt weiterzugehen – nicht nur den erwarteten Cash-Bestand zu berichten, sondern zu zeigen, wie diese Prognose aufgebaut ist und was sich ändert, wenn Annahmen sich verschieben.

Wenn Sie schon einmal dieselbe Prognose mehrmals pro Woche neu erstellen mussten, weil sich die Annahmen ständig änderten, kennen Sie das Problem bereits.

Treasury hat nicht deshalb Schwierigkeiten, weil es keine Prognose gibt. Treasury hat Schwierigkeiten, weil der Prozess hinter der Prognose oft zu manuell, zu fragmentiert und zu schwer anzupassen ist, wenn die nächste Frage kommt.

Die Lücke zwischen Transparenz und Entscheidungsunterstützung

Treasury-Teams haben große Fortschritte bei der Cash-Transparenz gemacht. Sie haben bessere Bankanbindungen, stärkere Kontrolle über Positionen und Zahlungen und mehr Disziplin rund um das Forecasting als noch vor einigen Jahren.

Doch Transparenz ist nicht dasselbe wie Entscheidungsunterstützung.

Heute wird vom Treasury verlangt, schwierigere Fragen zu beantworten. Wenn die Produktion steigt, was bedeutet das für das Working Capital? Wenn sich die Zahlungszeitpunkte bei einigen Großkunden ändern, was bedeutet das für die Liquidität im nächsten Quartal? Wenn sich eine Refinanzierung verschiebt, gibt es genug Spielraum?

Das sind keine einfachen Reporting-Fragen. Das sind Szenariofragen. Und in vielen Organisationen ist genau das der Punkt, an dem der Prozess ins Stocken gerät.

Das Problem ist nicht das Forecasting, sondern die Szenarioplanung

Die meisten Teams haben bereits eine Art von Prognose. Die Herausforderung liegt weniger in der Prognose selbst als in der Szenarioplanung – und in der Fähigkeit, Annahmen schnell anzupassen.

Ein CFO bittet um einen Negativfall. FP&A aktualisiert die Umsatzannahmen, und Treasury muss die Auswirkungen auf den Cash verstehen. In manchen Fällen beginnt das mit der indirekten Methode, bei der übergeordnete Planungsdaten wie Umsatz- und Kostenänderungen verwendet werden, um GuV-Annahmen in erwartete Liquiditätsergebnisse zu übersetzen. In anderen Fällen benötigt Treasury die direkte Methode, ausgehend von Quelltransaktionen wie Rechnungen und unter Anwendung von Regeln für Zahlungsbedingungen, Steuern, Geschäftskalender und Zahlungszyklen, um zu modellieren, wann Cash tatsächlich fließt.

Gemeinsam helfen diese Ansätze Treasury, unterschiedliche Versionen derselben Frage zu beantworten. Die indirekte Methode hilft, FP&A-Pläne mit Cash zu verbinden. Die direkte Methode fügt Präzision auf Transaktionsebene hinzu, sodass Teams Timing, Liquiditätsrisiko und die Frage besser verstehen können, ob Finanzierungskapazität Teil der Antwort sein muss.

Was wir lösen wollten

Als wir Advanced Liquidity Planning entwickelten, war das Ziel nicht, einen weiteren Forecasting-Screen hinzuzufügen. Es ging darum, Liquiditätsplanung nutzbarer zu machen, wenn sich Annahmen ändern.

Im Zentrum steht das Unified Worksheet (einheitliches Arbeitsblatt), das an einem Ort tatsächliche Bankdaten, bestätigte Transaktionen, kurzfristige Prognosen, langfristige Planungsdaten, Rechnungen, Subledger-Daten, offene Aufträge, geplante Investitionen und FP&A-Annahmen zusammenführt.

Das ist wichtig, weil Treasury die Liquiditätsstory nicht aus mehreren getrennten Dateien und Systemen zusammensetzen sollte.

Von dort aus können Teams mit einem Basisplan beginnen und Szenario-Overlays nach Betrag, Prozentsatz oder Zeitraum anwenden. Sie können Ergebnisse nebeneinander vergleichen, ohne jedes Mal die gesamte Prognose neu aufbauen zu müssen. Sie können auch die Treiber modellieren, die normalerweise am wichtigsten sind: Umsatzänderungen, Zahlungsbedingungen, DSO, DPO, Saisonalität, Steuerereignisse, Abrechnungszyklen, Vorauszahlungen und Abgrenzungen.

Das ist der Unterschied.

Cash Management hilft Treasury zu verstehen, wo Cash steht, und die tägliche Liquidität zu steuern. Liquidity Planning hilft Treasury bei der Prognose. Advanced Liquidity Planning hilft Treasury, Annahmen zu testen und zu sehen, was diese Änderungen für das Unternehmen bedeuten.

Es geht um Liquidität, nicht nur um Salden

Eines der klarsten Themen in Kundengesprächen ist, dass Cash, Schulden und Liquidität in der realen Welt nicht als getrennte Konzepte verwaltet werden.

Ein Finanzchef drückte es einfach aus: „Schuldenmanagement, Cash Management und Liquiditätsmanagement sind im Grunde eine Sache." Das ist eine ziemlich gute Formulierung.

Wenn Treasury eine Finanzierungsentscheidung oder einen Stressfall bewertet, reicht der prognostizierte Cash allein nicht aus. Die Frage ist breiter. Wie hoch ist die gesamte Liquiditätskapazität? Wie viel Flexibilität steht tatsächlich zur Verfügung? Deshalb geht 

Advanced Liquidity Planning über prognostizierte Salden hinaus und hilft Treasury, verfügbare Kreditlinien, Verschuldungskapazität und Gesamtliquidität im Kontext zu betrachten.

Wohin die Reise geht

Ich denke auch, dass sich Treasury-Planung bald wieder ändern wird.

Der nächste Schritt ist nicht nur schnelleres Reporting. Es ist smarteres Forecasting.

Mit Forecasting auf Basis von Agenten-KI besteht die Chance, die manuelle Arbeit zu reduzieren, die Treasury heute ausbremst. Teams sollten in der Lage sein, Treiber schneller zu identifizieren, ungewöhnliche Bewegungen früher zu erkennen und Szenarien zu testen, ohne jedes Mal von vorne zu beginnen.

Ein einfaches Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie fragen nach den Liquiditätsauswirkungen eines 10-prozentigen Umsatzrückgangs und einer 15-tägigen Verlängerung der Inkassofristen und erhalten in Sekunden statt in Stunden ein Szenariomodell zurück. Das ist die Richtung.

Das nimmt Treasury nicht das Urteilsvermögen. Im Gegenteil, es macht Urteilsvermögen wertvoller, weil weniger Zeit mit dem Zusammenstellen der Prognose verbracht wird und mehr Zeit mit der Entscheidung, was als Nächstes zu tun ist.

Warum das jetzt wichtig ist

Von Treasury wird verlangt, mehr zu tun als Zahlen zu berichten. Es wird verlangt, dem Unternehmen zu helfen, Entscheidungen mit Zuversicht zu treffen.

Dafür ist Advanced Liquidity Planning da. Es baut auf der Cash Management- und Liquidity Planning-Grundlage auf, die viele Teams bereits haben, und gibt ihnen eine praktischere Möglichkeit, Veränderungen zu modellieren, Liquiditätsauswirkungen zu verstehen und die nächste Frage zu beantworten.

Genau dort wird Treasury noch wertvoller für den CFO und das Unternehmen.