Die Gespräche, die die CFO‑Prioritäten 2026 definieren

Bei KyribaLive in der vergangenen Woche hörte ich von CFOs, Treasurern und Finanzverantwortlichen immer wieder dieselbe Frage – in vielen Varianten:

Wie können wir schneller handeln, ohne die Kontrolle zu verlieren?

Diese Frage tauchte in den Sessions auf, noch häufiger aber in den offenen Gesprächen – dort, wo nicht nach Skript gesprochen wurde, sondern aus der Realität dessen, was täglich gemanagt werden muss.

Finanzverantwortliche tragen derzeit ein schwieriges Paradoxon. Sie verfügen über mehr Daten, mehr Technologie und mehr Aufmerksamkeit auf Vorstandsebene als je zuvor. Gleichzeitig war der Druck, verantwortungsvoll, schnell und souverän zu entscheiden, noch nie so hoch.

Die Einführung von KI beschleunigt sich top‑down. Echtzeitzahlungen verändern Erwartungen im globalen Handel. Geopolitische Volatilität macht die Liquiditätsplanung weniger zur Übung und mehr zum täglichen Risikomanagement. Von CFOs wird verlangt, schneller zu handeln und strategischer zu steuern – bei gleichzeitiger Wahrung einer Kontrolle mit minimalem Fehlertoleranzraum.

Was mich bei KyribaLive beeindruckt hat, war nicht die Existenz dieser Herausforderungen, sondern wie offen Finanzverantwortliche inzwischen darüber sprechen – und wie viel sie voneinander lernen, während sie das Vor uns Liegende bewältigen.

Drei Themen blieben besonders hängen – jedes weist auf etwas Entscheidendes hin, wohin sich Finance entwickelt.

KI zwingt Führungskräfte, ihren Auftrag neu zu denken

Verantwortlichkeit kristallisierte sich als erstes zentrales Thema heraus – nicht als abstraktes Prinzip, sondern als konkrete operative Aufgabe.

Während KI von der Experimentierphase in echte Finanzprozesse übergeht, fragen sich Führungskräfte nicht mehr nur: „Was kann KI leisten?" Sie fragen: „Was sollte KI übernehmen, was bleibt beim Menschen – und wie treffen wir Entscheidungen, für die wir einstehen können?"

Diese Unterscheidung ist entscheidend. Von Finanzverantwortlichen kann nicht verlangt werden, einer Black Box zu vertrauen – vor allem, wenn sie für die Ergebnisse haften. Die Führungskräfte, mit denen ich sprach, wollen menschliches Urteilsvermögen nicht aus dem Prozess entfernen. Sie wollen es auf ein höheres Niveau heben: schneller, besser informiert, nachvollziehbar.

Mein Gespräch mit Zack Kass, ehemals Head of Go‑to‑Market bei OpenAI, schärfte diesen Punkt. Eine seiner Kernfragen war nicht nur, ob KI unsere Jobs verändert, sondern etwas Persönlicheres und Dringlicheres:

Wofür möchte ich bekannt sein, wenn KI Teile meiner Arbeit übernehmen kann?

Diese Frage blieb, weil sie das Gespräch von Angst zu Führung verschiebt. Wenn KI zusammenfassen, analysieren, entwerfen, prognostizieren und mehr von dem automatisieren kann, was wir einst als Kern unseres Werts sahen, müssen Führungskräfte neu definieren, wo ihr Wert tatsächlich entsteht.

Im Finanzbereich liegt die Antwort nicht nur in technischer Expertise. Es geht um Urteilsvermögen. Um Governance. Um die Fähigkeit, bessere Fragen zu stellen, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen und in Unsicherheit Vertrauen zu schaffen.

Das ist die Führungsaufgabe der KI‑Ära: nicht nur neue Tools einführen, sondern Führung neu definieren, wenn Intelligenz zugänglicher, eingebetteter und automatisierter wird. Erfolgreich sind nicht jene, die Verantwortlichkeit an KI delegieren, sondern jene, die KI nutzen, um durchdachter, entscheidungsfreudiger und vertrauenswürdiger zu werden.

Zack (links) und ich auf der Bühne von KyribaLive.

Warum Liquiditätstransparenz zur CFO‑Priorität geworden ist

Liquidität als Strategie tauchte wiederholt auf – konkret: eine grundlegende Verschiebung, wie und wo darüber gesprochen wird.

Jahrelang wurde Cash Visibility als operatives Problem gerahmt – als Folge unsauberer Daten und unverbundener Systeme. Doch mit der stärkeren Einbindung der Treasury‑Leitung in strategische Entscheidungen lautet die Frage nicht mehr nur „Wo ist unser Cash?", sondern: „Nutzen wir unsere Liquiditätsposition optimal – oder bremst sie uns?"

Das verändert die Rolle von Transparenz. Nachträgliches Berichten reicht nicht mehr. Organisationen müssen Liquidität in Echtzeit verstehen, mit Entscheidungen verknüpfen und aktiv nutzen, um konsequenter zu handeln.

Darum ist Liquiditätsperformance keine reine Treasury‑Kennzahl mehr, sondern ein Thema für den Vorstand.

Auch die Branche erkennt diesen Wandel. Wenn die AFP – die maßgebliche Organisation für Treasury‑ und Finanzfachleute – gemeinsam mit dem Kyriba‑Team das erste Zertifikat für Stablecoins und On‑Chain‑Liquidität im Treasury entwickelt, signalisiert das: Die Grenze zwischen Treasury‑Praxis und Treasury‑Technologie verschwimmt – und lässt sich nicht länger ignorieren.

Das Kyriba‑Team mit unseren AFP‑Freunden Pat und Melissa

Ebenso bemerkenswert ist das Tempo auf Infrastrukturebene. Stablecoin‑basierte Zahlungen und Echtzeit‑Settlement‑Infrastrukturen verändern, was Treasury‑Teams managen müssen.

Die Ankündigung einer direkten Integration und KI‑gestützten Orchestrierung von Stablecoins zwischen Kyriba und Circle in der vergangenen Woche ist ein Indikator dafür, wie rasant sich die Liquiditätslandschaft entwickelt.

Stablecoin‑basierte Zahlungen sind für Treasury‑Teams längst keine ferne Zukunftsüberlegung mehr. Organisationen, die sie weiterhin so behandeln, riskieren, den Anschluss zu verlieren.

Felix Grevy und ich mit dem Circle‑Team (v. l. n. r.: Mike, ich, Nikhil und Felix)

Die anhaltende Spannung zwischen Tempo und Kontrolle

Unter beiden Themen lag ein drittes, ohne einfache Antwort: die Spannung zwischen Tempo und Kontrolle.

Vorstände erwarten Entscheidungen in Stunden. Prüfer erwarten Dokumentation. Märkte erwarten Agilität. Doch dieses Mandat zum schnelleren Handeln kam, bevor die Infrastruktur dafür flächendeckend bereit war.

Technologie kann helfen – sie beantwortet jedoch nicht die grundlegende Führungsfrage: Wie bewegt man sich schnell und wahrt gleichzeitig Vertrauen, Verantwortlichkeit und Kontrolle?

Am überzeugendsten: Die besten Führungskräfte betrachten Tempo und Kontrolle nicht als Gegensätze. Sie nutzen Echtzeit‑Transparenz, um zu erkennen, wo sie beschleunigen können, wo sie konsequent bleiben müssen und wo zusätzliche Governance erforderlich ist, bevor gehandelt wird.

Tempo und Transparenz. Innovation und Verantwortlichkeit. Technologie und menschliches Urteilsvermögen.

Nicht als konkurrierende Werte, sondern als integriertes Betriebsmodell.

Mit Vertrauen führen

Im Rückblick beeindruckte mich am meisten die Konsistenz dieser Themen über Organisationen sehr unterschiedlicher Größen, Branchen und Regionen hinweg: KI‑Verantwortlichkeit, strategische Liquidität und die Balance zwischen Tempo und Kontrolle.

Die Herausforderungen sind universell.

Das Finanzwesen befindet sich in einem wirklich folgenreichen Moment. Die Führungskräfte, die ihn prägen, warten nicht auf Gewissheit. Sie wählen nicht zwischen Tempo und Kontrolle. Sie schaffen die Voraussetzungen, die beides gleichzeitig ermöglichen – im Wissen, dass Vertrauen durch Transparenz entsteht und Autorität aus guter Governance.

Das bedeutet Trusted to Transform.

Die Finanzverantwortlichen, die dieses Prinzip verinnerlichen, liegen bereits vorn. Und der Abstand zu allen anderen wird immer schwerer aufzuholen.