Au cœur des conversations qui définissent les priorités des DAF en 2026

Lors de KyribaLive la semaine dernière, j'ai entendu, encore et encore, une version de la même question de la part des DAF, des trésoriers et des responsables financiers :

Comment accélérer sans perdre le contrôle ?

Elle est revenue dans les sessions, mais encore plus souvent lors d'échanges francs, quand les participants ne s'expriment pas selon un script, mais à partir de la réalité de ce qu'on leur demande de gérer au quotidien.

Les directeurs financiers portent aujourd'hui un paradoxe difficile. Ils disposent de plus de données, de plus de technologies et d'une attention accrue au niveau du conseil d'administration. Parallèlement, la pression pour agir de manière responsable, rapidement et avec assurance n'a jamais été aussi forte.

L'adoption de l'IA s'accélère par le haut. Les paiements en temps réel redéfinissent les attentes du commerce mondial. La volatilité géopolitique fait de la prévision de la liquidité moins un exercice de planification qu'un acte quotidien de gestion des risques. On demande aux DAF d'aller plus vite et d'agir de façon plus stratégique, tout en maintenant un niveau de contrôle qui laisse très peu de place à l'erreur.

Ce qui m'a frappée à KyribaLive, ce n'est pas l'existence de ces défis, mais la franchise avec laquelle les dirigeants financiers en parlent désormais, et tout ce qu'ils apprennent les uns des autres en préparant la suite.

Trois thèmes en particulier m'ont marquée, chacun pointant vers ce qui attend la fonction finance.

L'IA pousse les dirigeants à repenser leur raison d'être

La responsabilité s'est imposée comme premier thème pressant. Non pas comme un principe abstrait, mais comme un défi concret et opérationnel.

À mesure que l'IA passe de l'expérimentation à des flux de travail financiers réels, les dirigeants ne se demandent plus seulement : « Que peut faire l'IA ? » Ils se demandent : « Que doit faire l'IA, qu'est-ce qui doit rester du ressort des équipes, et comment prenons-nous des décisions que nous pouvons assumer ? »

Cette distinction est essentielle. On ne peut pas demander aux directeurs financiers de faire confiance à une boîte noire, surtout lorsqu'ils sont tenus responsables des résultats. Les dirigeants avec qui je me suis entretenue ne cherchent pas à retirer le jugement humain du processus. Ils cherchent à l'élever — à le rendre plus rapide, mieux informé et plus défendable.

Ma conversation avec Zack Kass, ancien responsable Go-to-Market chez OpenAI, a encore clarifié ce point. L'une des questions fondamentales qu'il a soulevées n'était pas simplement de savoir si l'IA va changer nos métiers, mais quelque chose de plus personnel et de plus urgent :

Pour quoi est-ce que je veux être reconnu·e quand l'IA pourra faire une partie de mon travail ?

Cette question m'est restée en tête car elle déplace la conversation de la peur vers le leadership. Si l'IA peut résumer, analyser, rédiger, prévoir et automatiser une part croissante de ce que nous considérions comme au cœur de notre valeur, alors les dirigeants doivent repenser d'où provient réellement cette valeur.

En finance, la réponse ne se limite pas à l'expertise technique. C'est le jugement. C'est la gouvernance. C'est la capacité à poser de meilleures questions, à prendre des décisions responsables et à instaurer la confiance dans les moments d'incertitude.

C'est le défi du leadership à l'ère de l'IA : non pas simplement adopter de nouveaux outils, mais redéfinir ce que signifie diriger lorsque l'intelligence devient plus accessible, plus intégrée et plus automatisée. Les directeurs financiers qui prospéreront ne seront pas ceux qui délèguent la responsabilité à l'IA, mais ceux qui l'utilisent pour devenir plus réfléchis, plus décisifs et plus dignes de confiance.

Zack (à gauche) et moi sur scène à KyribaLive.

Pourquoi la visibilité de la liquidité est devenue une priorité pour les DAF

La liquidité comme levier stratégique est également revenue à plusieurs reprises. Plus précisément, on observe un changement fondamental dans la manière dont on en parle et dans les instances où elle est débattue.

Pendant des années, la visibilité de la trésorerie a été présentée comme un problème opérationnel, lié à des données peu fiables et à des systèmes incapables de suivre le rythme. Mais à mesure que les responsables de trésorerie sont associés à des décisions plus stratégiques, la question n'est plus seulement « Où se trouve notre trésorerie ? » ; c'est « Tirons-nous parti de notre position de liquidité ou nous freine‑t‑elle ? »

Cette question rebat les cartes de la visibilité. Il ne suffit plus de rendre compte de la liquidité a posteriori. Les organisations doivent la comprendre en temps réel, la relier aux décisions et l'exploiter pour agir avec plus d'assurance.

C'est pourquoi la performance de la liquidité n'est plus seulement un indicateur de trésorerie : elle s'invite désormais en salle du conseil.

La profession dans son ensemble reconnaît aussi ce tournant. Quand l'AFP — l'organisme de référence pour les professionnels de la trésorerie et de la finance — co‑crée le tout premier certificat sur les stablecoins et la liquidité on‑chain en trésorerie avec l'équipe Kyriba, cela montre que la frontière entre la pratique de la trésorerie et la technologie s'est estompée au point de ne plus pouvoir être ignorée.

L'équipe Kyriba avec nos amis de l'AFP, Pat et Melissa

Le rythme est tout aussi frappant au niveau de l'infrastructure. Les paiements adossés à des stablecoins et les rails de règlement en temps réel redessinent le périmètre de ce que les équipes de trésorerie doivent gérer.

L'annonce d'une intégration directe et d'une orchestration agentique des stablecoins entre Kyriba et Circle la semaine dernière illustre la rapidité avec laquelle le paysage de la liquidité évolue.

Les paiements en stablecoins ne sont plus une simple hypothèse pour demain. Les organisations qui les considèrent encore ainsi risquent d'avancer trop lentement.

Felix Grevy et moi avec l'équipe Circle (de gauche à droite : Mike, moi, Nikhil et Felix)

La tension entre vitesse et contrôle que les dirigeants financiers doivent encore arbitrer

Sous ces deux thèmes en traversait un troisième, sans réponse simple : la tension entre vitesse et contrôle.

Les conseils d'administration veulent des décisions en quelques heures. Les auditeurs veulent de la documentation. Les marchés veulent de l'agilité. Mais ce mandat d'accélération est arrivé avant l'infrastructure permettant de le faire en toute sécurité.

La technologie peut aider, mais elle ne peut pas répondre à la question de leadership sous‑jacente : comment aller vite tout en préservant la confiance, la responsabilité et le contrôle ?

Ce que j'ai trouvé le plus convaincant, c'est que les meilleurs dirigeants ne traitent pas la vitesse et le contrôle comme des forces opposées. Ils s'appuient sur la visibilité en temps réel pour comprendre où ils peuvent accélérer, où ils doivent tenir la ligne et où une gouvernance renforcée s'impose avant d'agir.

Vitesse et visibilité. Innovation et responsabilité. Technologie et jugement humain.

Non pas comme des valeurs concurrentes, mais comme un modèle opératoire unique et intégré.

Diriger par la confiance

Avec le recul, ce qui m'a le plus frappée, c'est la constance de ces thèmes dans des organisations de tailles, de secteurs et de zones géographiques très différents : responsabilité liée à l'IA, liquidité stratégique et équilibre entre vitesse et contrôle.

Les pressions sont universelles.

La fonction finance vit un moment véritablement décisif. Les dirigeants qui la façonnent n'attendent pas la certitude. Ils ne choisissent pas entre vitesse et contrôle. Ils bâtissent les fondations qui rendent possibles les deux simultanément, sachant que la confiance se gagne par la transparence et que l'autorité procède de la gouvernance.

C'est ce que signifie être Trusted to Transform.

Les directeurs financiers qui comprennent ce principe ont déjà une longueur d'avance. Et l'écart avec les autres devient de plus en plus difficile à combler.