Dentro de las conversaciones que definen las prioridades de los CFO en 2026

En KyribaLive la semana pasada, escuché una versión de la misma pregunta una y otra vez de CFO, tesoreros y líderes financieros:

¿Cómo avanzamos más rápido sin perder el control?

Apareció en las sesiones, pero aún más en los intercambios francos que se dan cuando los participantes no siguen un guion, sino que hablan desde la realidad de lo que se les pide gestionar cada día.

Los líderes financieros cargan hoy con una paradoja difícil. Tienen más datos, más tecnología y más atención del consejo de administración que nunca. A la vez, la presión por actuar de forma responsable, rápida y con confianza nunca se había sentido tan intensa.

La adopción de la IA se acelera de arriba hacia abajo. Los pagos en tiempo real están cambiando las expectativas del comercio global. La volatilidad geopolítica ha convertido la previsión de liquidez en algo que se siente menos como un ejercicio de planificación y más como un acto diario de gestión de riesgos. Se pide a los CFO que avancen con mayor rapidez y operen de forma más estratégica, al tiempo que mantienen un nivel de control que deja muy poco margen de error.

Lo que me impactó en KyribaLive no fue que estos desafíos existan. Fue lo abiertamente que los líderes financieros hablan ahora de ellos y cuánto están aprendiendo unos de otros mientras navegan lo que viene.

Tres temas, en particular, me dejaron huella, y cada uno apunta a algo importante sobre hacia dónde se dirige el futuro de las finanzas.

La IA está obligando a los líderes a repensar para qué están aquí

La responsabilidad surgió como el primer tema urgente. No como un principio abstracto, sino como un desafío operativo concreto.

A medida que la IA pasa de la experimentación a flujos de trabajo financieros reales, los líderes ya no solo preguntan: "¿Qué puede hacer la IA?" Preguntan: "¿Qué debería hacer la IA, qué deben seguir asumiendo las personas y cómo tomamos decisiones que podamos sostener y defender?"

Esa distinción importa. No se puede pedir a los líderes financieros que confíen en una "caja negra", especialmente cuando son responsables del resultado. Los líderes con los que hablé no intentan eliminar el juicio humano del proceso. Intentan elevarlo: hacerlo más rápido, mejor informado y más sustentable.

Mi conversación con Zack Kass, ex responsable de Go‑to‑Market en OpenAI, ayudó a enfocar esto con mayor claridad. Una de las preguntas fundamentales que planteó no fue simplemente si la IA cambiará nuestros trabajos. Fue algo más personal y más urgente:

¿Por qué quiero que se me conozca cuando la IA pueda hacer partes de mi trabajo?

Esa pregunta se me quedó porque desplaza la conversación del miedo al liderazgo. Si la IA puede resumir, analizar, redactar, pronosticar y automatizar más del trabajo que antes considerábamos central para nuestro valor, entonces los líderes tienen que repensar de dónde proviene realmente ese valor.

En finanzas, esa respuesta no es solo la pericia técnica. Es el criterio profesional. Es la gobernanza. Es la capacidad de formular mejores preguntas, tomar decisiones responsables y crear confianza en momentos de incertidumbre.

Este es el desafío de liderazgo de la era de la IA: no simplemente adoptar nuevas herramientas, sino replantear qué significa liderar cuando la inteligencia se vuelve más accesible, más integrada y más automatizada. Los líderes financieros que prosperarán no son quienes externalizan la responsabilidad a la IA, sino quienes la utilizan para ser más reflexivos, más decisivos y más confiables.

Zack (izquierda) y yo en el escenario de KyribaLive.

Por qué la visibilidad de la liquidez se ha convertido en una prioridad para los CFO

La liquidez como estrategia también apareció de forma recurrente. En concreto, un cambio fundamental en cómo y dónde se habla de ella.

Durante años, la visibilidad del efectivo se enmarcó como un problema operativo derivado de datos poco confiables y sistemas que no podían seguir el ritmo. Pero a medida que los líderes de tesorería participan cada vez más en la toma de decisiones estratégicas, la pregunta que se les plantea ya no es solo "¿dónde está nuestro efectivo?", sino "¿estamos capitalizando nuestra posición de liquidez o nos está frenando?"

Esa pregunta cambia el papel de la visibilidad. Ya no basta con informar sobre la liquidez a posteriori. Las organizaciones necesitan entenderla en tiempo real, conectarla con las decisiones y utilizarla para actuar con mayor confianza.

Por eso el desempeño de la liquidez ha dejado de ser únicamente una métrica de tesorería y ha pasado a convertirse en un tema de conversación en el consejo.

La profesión en su conjunto también está reconociendo este cambio. Cuando AFP —el organismo que establece los estándares para los profesionales de tesorería y finanzas— co‑crea el primer certificado sobre stablecoins y liquidez on‑chain en tesorería con el equipo de Kyriba, deja claro que la frontera entre la práctica de tesorería y la tecnología de tesorería se ha difuminado de formas que ya no pueden ignorarse.

El equipo de Kyriba con nuestros amigos de AFP, Pat y Melissa

El ritmo es igualmente llamativo a nivel de infraestructura. Los pagos basados en stablecoins y la infraestructura de liquidación en tiempo real están redefiniendo lo que se pide gestionar a los equipos de tesorería.

El anuncio de una integración directa y una orquestación con agentes autónomos de stablecoins entre Kyriba y Circle la semana pasada es un indicador de la rapidez con la que está evolucionando el panorama de la liquidez.

Los pagos basados en stablecoins han dejado de ser solo una consideración futura para los equipos de tesorería. Las organizaciones que aún los tratan como tal pueden encontrarse avanzando demasiado despacio.

Felix Grevy y yo con el equipo de Circle (de izquierda a derecha: Mike, yo, Nikhil y Felix)

La tensión entre velocidad y control que los líderes financieros aún están navegando

Por debajo de ambos temas corría un tercero que no tiene una respuesta fácil: la tensión entre velocidad y control.

Los consejos de administración quieren decisiones en cuestión de horas. Los auditores quieren documentación. Los mercados quieren agilidad. Pero este mandato de moverse más rápido ha llegado antes que la infraestructura para hacerlo con seguridad.

La tecnología puede ayudar, pero no puede responder la pregunta de liderazgo subyacente: ¿cómo moverse con rapidez preservando al mismo tiempo la confianza, la responsabilidad y el control?

Lo más revelador fue ver que los mejores líderes no tratan la velocidad y el control como fuerzas opuestas. Están utilizando la visibilidad en tiempo real para entender dónde pueden moverse más rápido, dónde deben mantenerse firmes y dónde se requiere más gobernanza antes de actuar.

Velocidad y visibilidad. Innovación y responsabilidad. Tecnología y juicio humano.

No como valores en competencia, sino como un modelo operativo único e integrado.

Liderar con confianza

Mirando atrás, lo que más me impactó fue la coherencia de estos temas en organizaciones de tamaños, sectores y geografías muy diferentes: responsabilidad en IA, liquidez estratégica y el equilibrio entre velocidad y control.

Las presiones son universales.

La función financiera vive un momento verdaderamente trascendental. Los líderes que la están definiendo no esperan certezas. No eligen entre velocidad y control. Están construyendo los fundamentos que hacen posibles ambos de forma simultánea, sabiendo que la confianza se gana con transparencia y la autoridad proviene de la gobernanza.

Eso es lo que significa ser Trusted to Transform.

Los líderes financieros que entienden este principio ya van por delante. Y la distancia entre ellos y los demás es cada vez más difícil de cerrar.