Al centro delle conversazioni che definiscono le priorità dei CFO nel 2026

Durante KyribaLive della scorsa settimana, ho sentito ripetere più volte, in forme diverse, la stessa domanda da CFO, tesorieri e responsabili finanziari:

Come possiamo muoverci più velocemente senza perdere il controllo?

È emersa nelle sessioni, ma ancora più spesso negli scambi informali che avvengono quando i partecipanti non parlano seguendo un copione, bensì a partire dalla realtà concreta di ciò che sono chiamati a gestire ogni giorno.

I responsabili finanziari stanno affrontando un paradosso impegnativo. Hanno più dati, più tecnologia e più attenzione da parte del consiglio di amministrazione che mai. Al contempo, la pressione ad agire in modo responsabile, rapido e con sicurezza non è mai stata così intensa.

L'adozione dell'AI sta accelerando dall'alto verso il basso. I pagamenti in tempo reale stanno rimodellando le aspettative del commercio globale. La volatilità geopolitica ha trasformato la previsione della liquidità da esercizio di pianificazione ad atto quotidiano di gestione del rischio. Ai CFO viene chiesto di muoversi più velocemente e operare in modo più strategico, mantenendo nel contempo un livello di controllo che lascia pochissimo margine di errore.

Ciò che mi ha colpito a KyribaLive non è stata l'esistenza di queste sfide, ma quanto apertamente i responsabili finanziari ne stiano parlando oggi e quanto stiano imparando gli uni dagli altri mentre affrontano ciò che verrà.

Tre temi in particolare mi sono rimasti impressi, ciascuno dei quali indica qualcosa di importante sulla direzione verso cui si muove il futuro della finanza.

L'AI sta costringendo i leader a ripensare il loro vero ruolo

La responsabilità è emersa come primo tema urgente. Non come principio astratto, ma come sfida specifica e operativa.

Man mano che l'AI passa dalla sperimentazione ai flussi di lavoro finanziari reali, i leader non si chiedono più soltanto "Cosa può fare l'AI?" Si chiedono: "Cosa dovrebbe fare l'AI, cosa dovrebbero continuare a presidiare le persone e come prendiamo decisioni che possiamo difendere?"

Questa distinzione è fondamentale. Non si può chiedere ai responsabili finanziari di fidarsi di una "scatola nera", soprattutto quando rispondono dei risultati. I leader con cui ho parlato non intendono rimuovere il giudizio umano dal processo. Vogliono elevarlo, rendendolo più rapido, meglio informato e più difendibile.

La mia conversazione con Zack Kass, ex Head of Go-to-Market di OpenAI, ha messo tutto questo ancora più a fuoco. Una delle domande fondamentali che ha sollevato non era semplicemente se l'AI cambierà il nostro lavoro, ma qualcosa di più personale e urgente:

Per cosa voglio essere riconosciuto quando l'AI può svolgere parti del mio lavoro?

Questa domanda mi è rimasta impressa perché sposta la conversazione dalla paura alla leadership. Se l'AI può riassumere, analizzare, redigere, prevedere e automatizzare una quota crescente del lavoro che consideravamo centrale per il nostro valore, allora i leader devono ripensare da dove deriva davvero il loro contributo.

In finanza, la risposta non è solo competenza tecnica. È giudizio. È governance. È la capacità di porre domande migliori, prendere decisioni responsabili e creare fiducia nei momenti di incertezza.

Questa è la sfida di leadership dell'era dell'AI: non semplicemente adottare nuovi strumenti, ma ridefinire cosa significa guidare quando l'intelligenza diventa più accessibile, più integrata e più automatizzata. I responsabili finanziari che prospereranno non sono quelli che delegano la responsabilità all'AI, ma quelli che usano l'AI per diventare più riflessivi, più decisivi e più affidabili.

Zack (a sinistra) e io sul palco di KyribaLive.

Perché la visibilità della liquidità è diventata una priorità per i CFO

La liquidità come strategia è emersa ripetutamente. In particolare, si osserva un cambiamento sostanziale nel come e dove se ne parla.

Per anni, la visibilità della liquidità è stata inquadrata come un problema operativo derivante da dati non affidabili e sistemi non all'altezza. Ma man mano che i responsabili della tesoreria vengono coinvolti in decisioni più strategiche, la domanda non è più soltanto "dove si trova la nostra liquidità?", bensì "stiamo capitalizzando sulla nostra posizione di liquidità o ci sta frenando?"

Questa domanda cambia il ruolo della visibilità. Non basta più rendicontare la liquidità a posteriori. Le organizzazioni devono comprenderla in tempo reale, collegarla alle decisioni e usarla per agire con maggiore fiducia.

Ecco perché la performance di liquidità ha smesso di essere soltanto una metrica di tesoreria ed è diventata un tema da sala del consiglio.

Anche la professione nel suo complesso riconosce questo cambio di passo. Quando AFP — l'organismo di riferimento per i professionisti della tesoreria e della finanza — co-crea il primo certificato su stablecoin e liquidità on-chain nella tesoreria insieme al team di Kyriba, significa che il confine tra pratica di tesoreria e tecnologia di tesoreria si è sfumato in modi che non possono più essere ignorati.

Il team Kyriba con i nostri amici di AFP, Pat e Melissa

Il ritmo è altrettanto sorprendente a livello infrastrutturale. I pagamenti basati su stablecoin e i binari di regolamento in tempo reale stanno ridefinendo ciò che viene richiesto ai team di tesoreria.

L'annuncio di un'integrazione diretta e di un'orchestrazione basata su agenti per le stablecoin tra Kyriba e Circle la scorsa settimana è un indicatore di quanto rapidamente stia evolvendo il panorama della liquidità.

I pagamenti basati su stablecoin non sono più soltanto una considerazione futura per i team di tesoreria. Le organizzazioni che continuano a trattarli come tali rischiano di muoversi troppo lentamente.

Felix Grevy e io con il team Circle (da sinistra a destra: Mike, io, Nikhil e Felix)

La tensione tra velocità e controllo che i responsabili finanziari stanno ancora affrontando

Sotto entrambi questi temi ne scorreva un terzo, che non ha risposte semplici: la tensione tra velocità e controllo.

I consigli di amministrazione vogliono decisioni in poche ore. I revisori vogliono documentazione. I mercati vogliono agilità. Ma questo mandato a muoversi più velocemente è arrivato prima dell'infrastruttura per farlo in sicurezza.

La tecnologia può aiutare, ma non può rispondere alla domanda di leadership sottostante: come muoversi rapidamente preservando al contempo fiducia, responsabilità e controllo?

Ciò che ho trovato più convincente è che i leader migliori non trattano velocità e controllo come forze opposte. Stanno usando la visibilità in tempo reale per capire dove possono accelerare, dove devono mantenere la rotta e dove è necessaria una governance più rigorosa prima di agire.

Velocità e visibilità. Innovazione e responsabilità. Tecnologia e giudizio umano.

Non come valori in competizione, ma come un unico modello operativo integrato.

Guidare con fiducia

Guardando indietro, ciò che mi ha colpito di più è stata la coerenza di questi temi in organizzazioni di dimensioni, settori e aree geografiche molto diverse: responsabilità nell'AI, liquidità strategica ed equilibrio tra velocità e controllo.

Le pressioni sono universali.

La funzione Finance si trova in un momento davvero cruciale. I leader che la stanno definendo non aspettano la certezza. Non scelgono tra velocità e controllo. Stanno costruendo le fondamenta che rendono possibili entrambi simultaneamente, sapendo che la fiducia si guadagna attraverso la trasparenza e l'autorità deriva dalla governance.

Questo è ciò che significa essere Trusted to Transform.

I responsabili finanziari che comprendono questo principio sono già avanti. E la distanza tra loro e tutti gli altri sta diventando sempre più difficile da colmare.