Exploiter la technologie pour devenir une « équipe trésorerie intelligente »

En 2014, A. Schulman a pris la décision de se lancer dans un projet de transformation de la trésorerie à l’échelle mondiale afin de soutenir les besoins évolutifs de la société dans un contexte de mutation rapide du marché et de l’environnement réglementaire. L’équipe trésorerie de A. Schulman a travaillé avec PwC pour établir un nouveau cadre comprenant la centralisation des activités de trésorerie et l’examen de chaque aspect de ses activités dans les domaines de la technologie, de la banque, des liquidités et du risque, afin de contribuer à la mise en place de processus et de prises de décisions de premier rang.

Donner les moyens de réussir au service trésorerie

L’objectif de la transformation à l’échelle mondiale de A. Schulman n’était pas simplement de remplacer ses systèmes ou ses processus, mais de mettre en place des processus et contrôles de premier rang, selon Nicolas Tusseau, gestionnaire des opérations bancaires internes à l’échelle internationale. La société devait donc déterminer si elle pouvait atteindre ces objectifs à l’aide de l’infrastructure existante. La société a lancé une demande de propositions détaillée à son fournisseur de système de gestion de trésorerie (TMS) et à d’autres fournisseurs de premier plan afin de s’assurer qu’elle disposait des capacités adéquates pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de trésorerie. Après une évaluation rigoureuse, la société a choisi de remplacer son TMS par la solution Kyriba pour diverses raisons. La solution Kyriba est fournie en mode SaaS, ce qui permet de simplifier la maintenance et les mises à jour, et de rationaliser l’introduction de nouvelles fonctionnalités, a déclaré Nicolas Tusseau. A. Schulman a également été impressionnée par la grande expertise et la présence de Kyriba aux États-Unis et en Europe, ainsi que par son expérience éprouvée en matière de collaboration avec les banques partenaires qu’elle avait déjà ciblées dans le cadre de sa transformation.

D’un point de vue fonctionnel, la société a reconnu qu’un nouveau TMS était essentiel pour soutenir une nouvelle stratégie de trésorerie afin de favoriser les bonnes pratiques de gestion de la trésorerie et des liquidités, notamment l’utilisation du format XML pour échanger des informations sur les paiements et les relevés de compte avec ses banques et du format CAMT.086 pour la facturation des services bancaires. Elle souhaitait également un système unique pour la gestion de la trésorerie et des risques, qui devait être intuitif, facile à utiliser et rentable. En outre, la société a évalué les systèmes potentiels en se basant non seulement sur les besoins actuels, mais aussi sur la flexibilité, l’étendue et l’ampleur de la capacité du système à répondre aux besoins futurs. Kyriba a pu répondre à ces exigences, ce qui a donné à l’équipe de la trésorerie une grande confiance dans la capacité à mener à bien son projet de transformation.

Transformation de la gestion de trésorerie et des liquidités

Dans le cadre de ce projet, A. Schulman a réduit le nombre de ses banques de gestion de trésorerie d’une trentaine à l’échelle mondiale à trois banques partenaires : Bank of America Merrill Lynch, Citi et JPMorgan Chase, qui étaient toutes trois connectées à Kyriba pour la réalisation de paiements et le reporting des relevés bancaires au format XML. En rationalisant son groupe bancaire de gestion de trésorerie et sa communication avec ces banques, A. Schulman a obtenu une bien meilleure visibilité et un contrôle accru sur la trésorerie et les risques, et a pu normaliser et améliorer le contrôle des processus de trésorerie. Non seulement la société a pu gérer les liquidités et les risques avec une plus grande confiance, mais elle a également été en mesure de réagir rapidement à l’évolution des conditions du marché et regrouper les positions de trésorerie et les expositions aux risques financiers. Selon Nicolas Tusseau, la société possède environ 124 comptes bancaires dans le monde, répartis entre trois banques. Elle a également mis en place une balance nulle dans neuf devises et 15 pays avec trois banques partenaires, à l’aide d’un pool notionnel multi-devises. Dans Kyriba, la gestion est automatisée, y compris la comptabilisation dans les comptes intersociétés pertinents, la production de relevés intersociétés pour chaque unité commerciale, la répartition des intérêts et de la retenue à la source intersociétés et, enfin et surtout, l’envoi et la comptabilisation automatiques des écritures comptables liées à la trésorerie dans l’ERP. Il s’agit là d’une étape importante vers la mise en place d’une « équipe trésorerie intelligente », qui exploite la technologie pour réduire le traitement manuel et introduire une automatisation intelligente dans la mesure du possible.

Résultats et avantages du projet

Le projet de transformation de la gestion de trésorerie de A. Schulman, y compris la mise en oeuvre de Kyriba, a apporté des avantages considérables. En améliorant l’efficacité et l’automatisation, la société a réalisé des économies importantes en matière de temps et de ressources. Les cash pools et les opérations bancaires internes ont permis à la société de réduire les frais bancaires, de diminuer les coûts d’emprunt et d’atteindre l’efficacité fiscale. En résumé, A. Schulman a injecté 91 millions de dollars de trésorerie dans ses opérations bancaires internes, a clôturé 84 comptes bancaires externes et a réduit le nombre total de systèmes bancaires de 28 à trois à l’échelle mondiale. Dans l’ensemble, A. Schulman a calculé que ces économies s’élevaient à 2,5 millions de dollars par an. En outre, en mettant en oeuvre la gestion centralisée de trésorerie ainsi qu’un processus d’opérations bancaires internes et de compensation multilatérale à l’aide de Kyriba, elle a réduit le nombre de transferts physiques entre entités et les a remplacés par des flux intersociétés, réduisant ainsi les paiements intersociétés de 500 millions de dollars par an, tout en éliminant les coûts bancaires associés (virements et couverture de change). Ces économies ne se limitent pas à la trésorerie. Grâce à l’automatisation de la comptabilisation dans le grand livre au sein de Kyriba, le centre de services partagés d’A. Schulman a généré des gains d’efficacité s’élevant à 1-1,5 équivalent temps plein.

Partage des expériences

La mise en oeuvre initiale du système de A. Schulman a pris environ six mois, y compris la gestion centralisée de trésorerie ; dès lors, la société a continué à accroître son utilisation du système. En tant que groupe pesant 2,5 milliards de dollars opérant à l’échelle mondiale, avec un niveau de complexité élevé, la société a des besoins de trésorerie pointus et variés, mais ne dispose pas des ressources des grandes entreprises. En mettant en oeuvre Kyriba, A. Schulman a pu atteindre un niveau plus élevé de sophistication, de profondeur et d’évolutivité dans ses opérations de trésorerie, en mobilisant moins de fonds et de ressources. Nicolas Tusseau a déclaré que Kyriba pouvait s’adapter à des besoins spécifiques, comme la modification des formats XML pour répondre aux exigences de chaque banque, et la prise en charge de formats de paiement locaux dans des pays comme la Roumanie, la Pologne et la Hongrie.

Bien que le projet dans son ensemble ait été complexe, un certain nombre de facteurs ont contribué à sa réussite. La société a notamment pu compter sur l’excellente assistance de Kyriba, de ses banques et de ses consultants, dont PwC et Simon Bishop of Future State Treasury. De même, elle a bénéficié d’un leadership et d’une mobilisation solides de la part de l’équipe de trésorerie internationale de A. Schulman, dont le trésorier Timothy McDannold et le trésorier adjoint Jeff Goggins. En outre, l’équipe informatique interne a été un facteur clé, réunissant le bon équilibre de compétences et d’expérience avec beaucoup d’engagement et de travail. Le projet a entraîné des changements substantiels non seulement pour la trésorerie, mais aussi pour les équipes financières des unités commerciales. Par conséquent, il était essentiel d’obtenir le soutien de la haute direction à l’égard du projet pour étayer l’analyse de rentabilité, assurer la motivation nécessaire au projet et éviter tout obstacle organisationnel.

La mise en oeuvre d’un nouveau système ou d’une nouvelle structure bancaire et de gestion des liquidités ne génère pas de valeur en soi, a déclaré Nicolas Tusseau, mais crée des possibilités d’améliorer l’efficacité, la rentabilité et la prise de décision qui, en fin de compte, apportent un avantage opérationnel et stratégique à l’entreprise.